眼光長遠、能創造共同價值的高效組織將成為未來的典范，但目前這類組織仍非常少見。當前的問題在于，績效制度過于關注結果，而忽略了工作中的人性因素。然而，人性因素也會影響制度本身的有效性。的確，人們仍認為基于組織理性行為量身制定的制度可以提高績效，因此在設計組織制度時，對感情、非理性和心理因素缺乏重視。對人類決策缺陷的研究發現，一個理性的人，他的想法往往只是一種幻想，一直不重視人(組織最重要的資產)非理性一面的組織將不會長久。

　　盡管自動化流程和機器人的使用越來越普遍，人依然是組織的核心。然而，組織在制定管理流程、制度甚至人力資源政策時，對人類行為和組織設計仍抱持著陳舊觀念，嚴重制約了組織能力，導致組織無法在不斷提高生產力的同時滿足和激勵員工。因此人力資源管理者和組織領導必須基于對人性的深入了解來設計制度。這就要求組織將自己視為組織設計的架構師，考慮員工需求和非理性行為。組織可以充分了解影響個人實現目標的激勵措施和非理性偏見，設計更有效的制度，選拔最優秀的人才，同時長期來看，可以大大降低成本。擁有架構師思維的組織將為社會、客戶和員工等利益相關人創造更多價值。

　　然而，大多數公司卻無法采納這一戰略并樹立架構師思維，因為基于人性基礎進行管理實驗、了解人性對組織設計的有利影響短期內會導致一定的成本，即便長遠來看會帶來收益。為滿足股東的需求，很多企業在短期與長遠利益之間難以取舍。因此，很少有公司愿意開展這類實驗。但華為例外。中國電信(微博)巨頭華為無需面對股東壓力，因此根據對人性的研究進行了管理實驗。華為由任正非于1988年在深圳創立，是一家全球領先的信息與通信技術(ICT)解決方案供應商。目前公司擁有17萬多名員工，服務全球30億客戶。華為是唯一一家海外市場收入(占全球總收入的67%)超過國內收入的中國公司。2015財年，華為總收入達3950億人民幣(折合608億美元)，凈利潤達369.1億人民幣(折合56.8億美元)。

　　作為一家由員工持股的公司，華為無需面對任何來自私人投資者的壓力。在該機制的支撐下，華為可以制定長期戰略，并對未來的商業模式進行深刻思考。保守地說，華為形成了一種學術氛圍，公司上下對各種潛在的商業挑戰都進行了思考與設想。人們常引用任正非的事跡來說明思考的重要性。華為相信，缺乏理論基礎的創新猶如無源之水，無法取得巨大成功。任正非認為，互聯網時代中國的年輕人比較浮躁，因此他擔心當前缺乏嚴肅的科學研究。獲得領先地位的唯一方式就是努力學習，這已成為所有華為員工的使命。

　　那么，為提升組織有效性，華為在應對商業挑戰時開展了哪些人性化嘗試?我們注意到，華為進行了三次重大變革才取得今天的地位。所有基于行為的干預都源于對人類驅動力及其偏見的洞察。

　　干預1：采取員工持股的方式分配權力

　　華為是一家由員工持股的公司，制定了員工持股計劃。根據該計劃，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名員工持有。這種員工持股機制在華為被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權制度有所不同。直到最近，這種員工持股的理念才受到西方的關注。觀察發現，財富分配不均會削弱生產力和員工的主人翁精神。希拉里·克林頓在美國總統競選中談到，公司應向員工公開利潤分配方案。她還強調，要提高生產力，必須提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必須允許員工分享利潤。總而言之，就是鼓勵公司建立相應的制度，允許員工持有(至少部分持有)公司。

　　華為認為，該機制可以激勵員工確保公司財務的穩健性，并自愿為這一目標而努力。此外，華為還希望通過該機制使員工充滿責任感，將自己視為公司的共同持有者。金融危機表明，利用外部資金來追求自身經濟利益并不能培養員工的責任感。在這類組織中，員工只會考慮自己的福利。

　　總而言之，分配財富有利于創造共同價值，從而使員工團結一致，取得長遠成功。中國有句俗話：“財聚則民散，財散則民聚。”2015年，華為將其收入的23.6%(共計148.5億美元)用于支付員工工資和獎金，而行業平均水平僅為12%。值得注意的是，財富分配的同時伴隨著對權力的解讀。將公司轉變為員工所有，意味著權力的重新分配，即老板不能再以他們喜歡的方式來影響員工。這與任正非的建議如出一轍，他要求員工眼睛盯著客戶，屁股對著老板。華為是一家以客戶為中心的公司，希望建設這樣一種文化：員工愿意努力工作，更好地服務客戶，愿意在沒有老板監督的情況下承擔各自的職責，達成目標。員工的自豪感和主人翁精神有助于促進公司持續快速發展。正因如此，華為在分配權力時更加注重員工的自由度。這種權力分配的角度與大多數公司不同。大多數組織仍堅持傳統觀念，認為權力會造成腐敗。究其原因，它們認為權力意味著擁有控制他人的能力。但最近的行為研究表明，一般來講，人們想要獲得權力是因為權力賦予了他們自由，而非允許人們去控制他人。為賦予員工更大的自由度，華為開始了第二次基于行為的干預。

　　干預2：給員工提供自由度，從而實現卓越

　　在華為，近一半的員工是研發工程師。作為知識工作者，他們尤為希望能夠擁有更大的工作自由度。依賴人力資本的領域(如創意產業)展現出了明智的領導力，為員工提供一定的自由度。任正非也有著明智的領導力。在華為創立初期，任正非對AT&T的貝爾實驗室印象深刻，因此借鑒了該實驗室的模式來思考如何開展研究。盡管隨著AT&T的解體，貝爾實驗室好奇心驅動研究的氛圍也逐漸減弱，但華為仍將其視為發展基石，依賴知識分子對自由工作的本能渴望繼續發展。

　　但提供自由工作空間存在一定的限制，因此很多公司難以推行基于員工自主性的制度。其中一大限制因素在于，人們常希望能有一定的自由和自主權，但同時卻非理性地、盡可能地避免做出不可逆轉的決策。確切地說，若追求自由的動機占主導地位，人們會覺得并非必須去做某事、做選擇或承諾他人，而只想保持自由。因此他們會做出風險最小的選擇，甚至維持現狀。當然，知識工作者希望傳播最新、最先進的觀念，這意味著他們必須承擔風險，探索未知領域。為克服這種非理性傾向，組織架構師必須創造條件，消除人們對風險和變化的擔憂。一種方式是允許員工在開發創新解決方案過程中遭遇失敗，并不會在評價時作為負面事件。換句話說，就是建立寬容失敗的制度，并將失敗納入反饋環節以強化學習。第三個基于行為的干預由此產生。

　　干預3：努力消除偏見，激勵創新

　　創新是ICT行業的關鍵。因此，很多公司大力投資研發領域。華為的研發投入一直超過年收入的10%，并計劃在接下來30年內翻番。華為的創新模式很獨特，希望以最純粹的形式開發創意、實施創新。因此，華為將研發投入的30%用于基礎科學研究。此外，為消除思想自由造成的效率低下(如干預2)，華為制定了一項政策：用于基礎科學研究的30%研發投入中，可以接受50%的失敗率。這項決策鼓勵員工在選擇時敢于承擔風險，激勵知識工作者探索未知領域。

　　投入巨額收入用于營造好奇心驅動的研究氛圍，華為實際上是在冒險。但這一做法明確告訴員工，他們應該為自己聯接人類的使命感到自豪。盡管這也屬于基于行為的干預，但很多組織仍不愿接受失敗，主要有以下幾個原因：

　　首先，失敗會對公司聲譽造成負面影響。上市公司一味盲目追求增長，為了不讓外部股東失望而面臨巨大壓力。任何失敗的信號都可能會讓外界擔心，導致短期內成本提高，因此公司幾乎不會傳播失敗的消息。正因如此，我們看到很多公司已默認不容忍失敗，而且會掩蓋并忽略過去的失敗，直到這些失敗暴露出來并嚴重損害公司長期發展。第二個原因與一種非理性現象有關，即“一切盡在掌握”的錯覺。如果覺得一切盡在掌握，可增強信心，相信企業的業務規劃和預測是可以實現的，這也是企業界追求的最高境界，但事實并非如此，他們所認為的“一切盡在掌握”只是偶然的狀態，是一種錯覺。第三個原因與一種非理性傾向有關，即內在偏見。這種偏見是指人們傾向于用努力的表象和證據來評估所取得的成績。換句話說，我們堅信任何努力都會得到回報，因此可以進行評估和獎勵。當然，若在追求創新的過程中遭遇失敗，未能獲得成果，那么短期內則很難判斷這些努力的價值。因此，組織架構師必須制定制度，消除偏見，鼓勵人們無懼失敗、努力創新，實現更高目標。

　　總之，若要建設企業文化，將創造共同價值的愿望轉化為企業所需的競爭優勢，組織應構建基于員工人性的制度。因此，組織應該在建設文化時借鑒最新的行為洞察，充分發揮員工的潛力，并設計合適的制度，防止或消除非理性偏見，避免偏見影響員工發揮潛力、創造長期價值。

　　David De Cremer現任英國劍橋大學賈吉商學院管理學畢馬威(KPMG)教席教授，兼任中國浙江大學睿華創新管理研究所研究員。此外，他還是賈吉商學院組織領導力與決策系主任，被評為2016年全球最值得信賴的思想領導者之一。去英國前，他曾任中歐國際工商學院管理學教授。2013年，他出版了《積極的領導力：如何克服拖延癥，成為大膽的決策者》一書。他與田濤合著的《華為：領導力、文化與聯接》將于2017年年初公開發行。

　　田濤是浙江大學睿華創新管理研究所聯席所長。他是《投資與合作》雜志的創始人兼總主編，新書《華為：領導力、文化與聯接》將于2017年年初公開發行。

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